Năm 2013, tôi thành lập một công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Đó là công ty con của một công ty phát triển web Nhật Bản, khởi đầu với quy mô 30 người. Về sau, tổ chức này phát triển lên đến 50-60 người. Tôi xin nhìn lại những việc tôi đã ưu tiên hàng đầu trong vài tháng đầu tiên.
Bắt đầu một công ty ở nơi không có bối cảnh chung
Khi còn làm việc ở Nhật Bản, tôi là một "playing manager". Tôi vừa tự mình làm việc, vừa giao việc cho cấp dưới. Giống như ở nhiều công ty Nhật Bản, tôi kiêm cả vai trò người thực hiện lẫn người quản lý.
Khi bắt đầu công ty ở Thành phố Hồ Chí Minh, điều đầu tiên tôi phải đối mặt là thực tế rằng những tiền đề - tức bối cảnh - vốn được ngầm chia sẻ giữa người Nhật với nhau hoàn toàn không tồn tại. "Việc này gấp", "việc này để sau cũng được", "những lúc như thế này thì hãy báo cho tôi". Những tiêu chuẩn phán đoán và bầu không khí như vậy phải được xây dựng lại từ đầu. Đối với họ, tôi là một người nước ngoài, một cấp trên mà họ vừa mới gặp.
Hơn nữa, chúng tôi đã tuyển dụng 30 người cùng một lúc. Không có thời gian để xây dựng mối quan hệ một cách thong thả với từng người. Dù có vội vàng, tôi vẫn phải tạo ra "trạng thái truyền đạt được" như một cơ chế.
Trước tiên, tôi quyết định không tự mình phụ trách khách hàng
Câu chuyện này bắt đầu từ một bài học rút ra.
Ngay sau khi thành lập, có những khách hàng do chính tôi phụ trách. Đương nhiên, việc đối ứng khách hàng trở thành ưu tiên hàng đầu. Nhưng đây là một công ty vừa mới thành lập. Quy trình công việc vẫn đang trong quá trình xây dựng, và cả tôi lẫn nhân viên đều không biết việc gì cần ưu tiên, việc gì có thể để sau. Những việc lẽ ra là gấp lại bị chậm báo cáo hay trao đổi, do nhân viên ngại ngùng và do tôi không có thời gian.
Ở giai đoạn bối cảnh chung chưa được hình thành, nhân viên không thể phán đoán "có nên nói việc này ngay bây giờ hay không". Chuyện "Giám đốc có vẻ bận, để sau vậy" sẽ xảy ra. Nhưng chưa ai biết cách phân biệt giữa "việc dù tôi trông bận vẫn cần báo ngay" và "việc để sau cũng được". Vì những tiêu chuẩn phán đoán như vậy chưa tồn tại, người đứng đầu luôn cần phải có sự dư dả về thời gian và tinh thần.
Lúc đầu, tôi cảm thấy sợ hãi và áy náy khi không có "công việc của riêng mình". Không tự tay làm việc thì tôi thấy bồn chồn. Nhưng ở một công ty vừa mới thành lập, tôi là người đứng đầu. Tôi phải là người ra quyết định. Vậy mà nếu người đứng đầu không có sự dư dả, tâm lý nhân viên cũng sẽ bất ổn, và những rủi ro nghiêm trọng cũng có thể bị bỏ sót.
Tôi không nói rằng hoàn toàn không nên có khách hàng hay dự án của riêng mình, nhưng tôi nghĩ ít nhất cũng nên giữ lại một phần năng lực dự phòng. Lắng nghe kỹ và đưa ra phán đoán là điều quan trọng hơn hết, ít nhất là cho đến khi quy trình công việc và bộ máy đi vào ổn định.
Kiên trì truyền đạt bằng chính lời của mình - học tiếng Việt
Quả nhiên tôi đã nghĩ: "Nếu không truyền đạt bằng chính lời của mình thì sẽ không truyền đạt được".
Ngay cả giữa người Nhật với nhau, ấn tượng khi "nghe trực tiếp từ chính người đó" và khi "nghe qua người khác" cũng hoàn toàn khác nhau. Dù thông tin không bị sai lệch, những bối cảnh như nét mặt hay tính cách của người đó vẫn bị mất đi. Khi qua người khác, ý nghĩa có thể trở nên khó hiểu, hoặc gây ấn tượng xấu. Ở môi trường mà mối quan hệ chưa được xây dựng thì càng như vậy.
Dù còn vấp váp, những điều quan trọng thì tự mình truyền đạt. Phần bổ sung có thể nhờ người khác. Nếu nói khó thì viết bằng văn bản cũng được. Không cần nhắm đến sự hoàn hảo. Nhưng hãy tự mình truyền đạt nhiều nhất có thể. Đó là điều tôi coi trọng.
Nhiều người Việt Nam sử dụng được tiếng Anh, nhưng tiếng Anh đối với người Việt Nam cũng là ngoại ngữ. Ngay cả người Nhật, đôi khi tiếng Nhật vấp váp vẫn dễ hiểu hơn tiếng Anh trôi chảy. Dù thế nào, hãy truyền đạt bằng chính miệng mình. Dù thông qua phiên dịch hay tự mình nói bằng tiếng Việt, việc truyền đạt hoàn hảo mọi lúc là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy, điều này dẫn đến câu chuyện tiếp theo.
Liên tục chia sẻ suy nghĩ của mình hằng ngày
Điều này cũng liên quan đến chuyện học tiếng Việt: ở một công ty vừa mới thành lập, chưa có bất kỳ bối cảnh nào được chia sẻ. Giữa những người khác quốc tịch thì càng như vậy. Tôi cho rằng để một chỉ thị được hiểu, điều quan trọng là thường xuyên chia sẻ cách suy nghĩ của mình và dần tạo ra bối cảnh chung.
Có thể bạn sẽ nghĩ: "Nếu đưa ra chỉ thị cụ thể thì đâu cần bối cảnh?". Nếu làm được như vậy thì tôi đã làm rồi. Nhưng dù thông qua phiên dịch hay tự mình nói bằng tiếng Việt, việc truyền đạt hoàn hảo mọi lúc là rất khó. Cũng có nhiều trường hợp "việc cần làm" không hẳn đã rõ ràng. Trong phát triển web, thường xuyên có những tình huống đòi hỏi phán đoán tùy từng trường hợp, khó đưa vào sổ tay hướng dẫn.
Nếu nhân viên hiểu được tôi coi trọng điều gì, và điều đó không mâu thuẫn với những góp ý hằng ngày, thì người được góp ý cũng có thể cảm thấy thuyết phục. Và có lẽ một phần vì có nhiều nhân viên trẻ, khi tôi thường xuyên diễn đạt rõ ràng và chia sẻ lối tư duy của mình, đã có những người thử suy nghĩ theo cách tương tự. Tôi nghĩ điều đó diễn ra tự nhiên khi họ lần theo lối tư duy của tôi để hiểu những gì tôi nói.
Khi đạt được điều này, những chỉ thị và góp ý hằng ngày dù ngắn gọn cũng có thể truyền đạt được. "Tôi không giận vì bản thân kết quả, tôi đang góp ý về quá trình". Nếu điều đó được hiểu, người ta sẽ ít lặp lại cùng một sai lầm.
Xây dựng khẩu hiệu và nguyên tắc hành động
Thời mới thành lập, chuyện "làm vì được bảo làm" và "không làm vì không ai bảo" xảy ra thường xuyên. Làm sao để truyền đạt "trách nhiệm" của phía người nhận - một khái niệm khó định nghĩa? Tôi đã thay nó bằng câu nói "Tôi muốn các bạn hành xử như những người chuyên nghiệp".
Tiêu chuẩn chất lượng đối với sản phẩm bàn giao của Nhật Bản rất cao. Nhưng nhân viên hầu hết là người trẻ, và ý thức đối với công việc cũng không đồng đều. Chính vì vậy, tiêu chuẩn hướng tới phải được nêu rõ. Tuy nhiên, tôi đã thay "vì đó là tiêu chuẩn của Nhật Bản" bằng "niềm tự hào của người chuyên nghiệp".
Một trong những khẩu hiệu là "Ý thức phòng ngừa thất bại, thay vì để thất bại rồi mới sửa". Đã cố gắng hết sức mà vẫn thất bại thì đành chịu. Nhưng "thất bại đó có thực sự không thể ngăn chặn được không?". Việc xây dựng sổ tay hướng dẫn và cơ chế kiểm tra để phòng ngừa rủi ro là việc của công ty, nhưng đồng thời tôi cũng muốn mỗi người tự suy nghĩ. Thay vì để cấp trên trách móc vì đã không ngăn được thất bại có thể ngăn được, tôi muốn chính họ cảm thấy xấu hổ về điều đó.
Khẩu hiệu còn lại là "Giao tiếp khiến khách hàng quên rằng đây là phát triển offshore". Trong phát triển offshore ở nước ngoài, nơi ngôn ngữ, địa điểm và văn hóa đều khác nhau, giao tiếp suôn sẻ là điều khó khăn. Nhưng chúng ta đang thử thách chính điều khó khăn đó. Tôi biết điều mình yêu cầu là khó. Nhưng hãy hướng tới nó như một mục tiêu. Khẩu hiệu này cũng là để chính đáng hóa những góp ý hằng ngày của tôi.
Nguyên tắc hành động được soạn bằng cả tiếng Nhật và tiếng Việt.
- Không chỉ bám vào lập trường của mình, mà có thể đặt mình vào vị trí của người khác để suy nghĩ.
- Có thể chân thành nói lời cảm ơn.
- Luôn tôn trọng đồng nghiệp, bất kể lớn tuổi hay nhỏ tuổi hơn.
- Làm việc gì cũng hết lòng.
- Sẵn sàng hợp tác với nhau, kể cả những việc không liên quan đến mình.
Mục cuối cùng có bối cảnh riêng. Đã có nhân viên bắt đầu nói rằng "kiểm thử không phải là việc của lập trình viên". Tôi không phủ nhận việc bảo vệ phạm vi công việc của mình, nhưng nếu quá cứng nhắc thì dự án sẽ không thể vận hành. Hơn thế nữa, trong giai đoạn quy trình công việc còn chưa rõ ràng, nếu mọi người không linh hoạt thì công ty sẽ phải tuyển thêm hàng chục người. Không thể phủ nhận rằng trong đó cũng có lý do từ phía người quản lý doanh nghiệp. Nhưng với một số người, cảm giác "được kỳ vọng" là động lực đủ để hành động. Dù không phải ai cũng đồng cảm, tôi vẫn muốn có thêm dù chỉ một vài người ủng hộ. Đó là suy nghĩ của tôi khi ấy.
Tôi từng nghĩ triết lý doanh nghiệp hay khẩu hiệu chỉ là những lời hay ý đẹp để thu hút sinh viên mới tốt nghiệp và nhà đầu tư. Khi thực sự tự tay xây dựng, tôi nhận ra không phải vậy. Đó là một công cụ thực tiễn để cho mọi người biết mình muốn họ làm gì.